Kapitelübersicht

Verschlüsselt: Champions, Normalos und Todgeweihte. Warum kommen einige Unternehmen mit Veränderungen besser klar und andere überhaupt nicht?

Teil 1 Erfolgsrezepte, die Unternehmen umbringen können

1. Teile und herrsche - Warum Arbeitsteilung Machtmissbrauch provoziert

Wir haben Arbeitsteilung so verinnerlicht, dass wir ihr völlig unkritisch gegenüberstehen. Die Trennung einzelner Arbeitsschritte sowie die Aufspaltung von planerischer Tätigkeit und ausführender Arbeit sind für uns völlig selbstverständlich. Beides sind Grundpfeiler moderner Organisationen. Arbeitsteilung kann aber auch kontraproduktiv sein, Informationsprozesse behindern und demotivieren. Sie sichert Machtverhältnisse und provoziert gleichzeitig Machtmissbrauch.

2. Optimieren bis auf die Knochen - Warum Effizienz den Blick auf das Ganze verstellt

Unternehmerische Tätigkeit ist von Effizienzsteigerung überhaupt nicht zu trennen. Wer Produkte am kostengünstigsten und schnellsten auf den Markt bringt, gewinnt im Wettbewerb. Effizienz findet ihren Ausdruck in Kennzahlen. Sie ermöglichen es der Führungsebene, trotz ihrer durch die Arbeitsteilung bedingten Entfernung zur Leistungsebene steuernd einzugreifen. Dieser mächtige Hebel ist gleichzeitig die größte Schwachstelle. Wenn Kennzahlen den Blick auf die Wirklichkeit verstellen, entsteht eineSchein-Objektivität. Entscheidende Bedingungen werden übersehen. Effizienzorientierungwird zu blinder Zahlengläubigkeit.

3. Wachsen um jeden Preis - Warum Größe in die Erstarrung führt

Großunternehmen wirken anziehend auf Menschen mit hohem Sicherheitsbedürfnis. Am liebsten arbeiten viele solcher Menschen beim größten aller «Unternehmen», dem Staat. Konzerne haben riesige finanzielle Reserven und ausgeprägte Marktmacht. Dies sichert ihnen auf den ersten Blick gute Überlebenschancen. Auf der anderen Seite sind Großunternehmen oft träge und unflexibel. Das erschwert ihnen die Anpassung an sich
ändernde Bedingungen.

4. Tunnelblick - Warum Ziele und Strategien Chancen vernichten

Die Annahme, dass Unternehmenserfolg auf Strategie beruht, wird selten in Frage gestellt. Ein Wechsel der Strategie, sofern die bestehende das Unternehmen seinem großen Ziel nicht näher gebracht hat, ist dagegen Alltag. Strategien sollen die große Richtung festlegen. Oft richtet sich an ihnen der Glaube an die Zukunft des Unternehmens aus. Sie erlangen eine grundlegende Bedeutung für die Führungsriege und die Mitarbeiter. Emotionen wie Hoffnung und Zuversicht finden in der Strategie ihr rationales Gerüst. Woher kommt die Gewissheit, dass Strategien realistisch sind? Die Zukunft vorhersagen kann bis heute niemand.

Erste Zwischenbilanz - Was heute anders ist als in den letzten 200 Jahren

Teil 2 Champions müssen grundsätzlich anders sein!

5. Der Segen der Redundanz - Warum weniger Optimierung gut für Veränderung ist

Ob ein Unternehmen überlebt oder nicht, hängt von vielen Faktoren ab. Einer davon, ein entscheidender, ist seine Effizienz. Daran wird sich nichts ändern. Und maßgeblich für die Effizienz des Gesamtunternehmens ist die Robustheit seiner Prozesse. Das ist nicht neu. Neu unter den Bedingungen des Wandels zweiter Ordnung ist, dass Prozesse nicht mehr dauerhaft robust gemacht werden können, wenn das Management Effizienz bis zum Äußersten ausreizt und dann diesen Prozess verbindlich festschreibt. Prozesse können heute überhaupt nicht mehr konstant gehalten, sie müssen ständig verändert werden. Es geht nicht um die exakte Beschreibung von Prozessen, sondern um das Verhandeln von Gestaltungsspielräumen. Das ist Neuland. Dazu braucht es neue Herangehensweisen und Prinzipien. Ein Prinzip, das hilft, Prozesse robust und entwicklungsfähig zu halten, ist das Prinzip der «produktiven Redundanzen».

6. Klein oder groß? Das ist die falsche Frage! -  Warum Unternehmensgröße zweitrangig
und Machtverteilung wichtiger ist

Macht wird immer von Personen ausgeübt und ist in Organisationen unerlässlich. Willkür darf es trotzdem nicht geben. Sie wird verhindert durch demokratische Prinzipien. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr stützt es sich auf die rein formellen Aspekte der Macht. Die Führungsebene wird dadurch unbeweglich und agiert realitätsfern. Kleine Unternehmen nutzen die informellen Aspekte der Machtausübung stärker und sind dadurch wesentlich beweglicher. Die Lösung kann aber nicht heißen, dass alle Unternehmen klein bleiben. Die Macht muss lediglich geschickter verteilt werden, dann können auch große Unternehmen agil bleiben. Der formelle Aspekt: Durch föderale Strukturen erhalten die Glieder der Organisation ihre definierte Eigenständigkeit. Das Subsidiaritätsprinzip garantiert gleichzeitig jedem die Unterstützung durch den Gesamtverband. Der informelle Aspekt: Ideal ist, wenn jede Führungskraft nicht mehr als ungefähr zehn Menschen unmittelbar beeinflusst.

7. Die Angstbremse - Warum Menschen den Wandel nicht mögen und wie man das ändert

Menschen in Unternehmen stehen Veränderungen oft ambivalent gegenüber. Offiziell geben Manager sich in hohem Maße veränderungsbereit. In Wirklichkeit lösen Veränderungen bei fast allen Mitarbeitern Angst aus. Diese Angst darf nicht geleugnet werden. Sie muss vielmehr unter Berücksichtigung ihrer tatsächlichen Ursachen in Mut transformiert werden. Persönlichkeitsentwicklung wird spätestens hier zu einem zentralen Thema des Managements. Durch Selbstgewissheit und häufiges positives Erleben von Veränderungen schwindet die Angst vor dem Wandel. Eine solche Entwicklung lässt sich organisieren, durch Mentoring.

8. Vom Stammtisch zum Superhirn - Warum Netzwerke für Unternehmen überlebenswichtig sind

Wer viele Leute kennt, hat noch lange kein Netzwerk. Netzwerke müssen auch als solche funktionieren, nämlich als Zufallsgeneratoren für neue Möglichkeiten. Diese Eigenschaft verdanken sie ihrer hohen Komplexität. Unternehmen stehen bei der Nutzung von Netzwerkeffekten noch ganz am Anfang. Immerhin erkennen manche, dass eine starke innere und äußere Vernetzung zu hoher Innovationskraft führt. Netzwerke rüsten Unternehmen für einen globalen Wettbewerb, in dem Innovationsgeschwindigkeit erfolgsentscheidend wird. Der richtige Umgang mit und in Netzwerken ist allerdings nicht ganz einfach. Hier können Großunternehmen viel von den Kleinen und von virtuellen Organisationen lernen. Das Arbeiten in Netzwerken hat vielfach noch experimentellen Charakter und gehört zu den spannendsten Entwicklungen in der Wirtschaft.

9. Die Stärke des Schwachen - Warum fließende Unternehmenskulturen überlegen sind

Unternehmenskultur meint die «Innenseite» eines Unternehmens. Sie ist damit untrennbar mit allem verbunden, was das Unternehmen ausmacht. Die Aussagen von Führungskräften zum Thema Kultur bleiben jedoch meist vage. Gleichzeitig werden immer wieder große Hoffnungen auf die Beschäftigung mit Kultur, Leitbildern und Werten gesetzt. Entscheidend
ist jedoch nicht, was aufgeschrieben steht, sondern wie Kultur den größtmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. In Zeiten des Wandels sind paradoxerweise schwache Kulturen wirksamer als starke. Sie «fließen» und ermöglichen es Unternehmen, Dogmen immer wieder in Frage zu stellen und sich dem Wandel zu öffnen.

Zweite Zwischenbilanz - Champions erfinden sich ständig neu

Teil 3 Der Weg zum Champion ist einfach, aber nicht leicht!

10. Motivation durch Freiheit - Wie Lösungen von allein entstehen

Change Excellence zu erreichen bedeutet für ein Unternehmen einen beispiellosen Entwicklungssprung. Aus der vermeintlichen Sicherheit in einen Zustand «offenen Gestaltens» einzutreten verlangt Mut von allen Beteiligten. Mut aber lässt sich nicht top-down anordnen. Einzig in einem Prozess der Selbstorganisation kann das ganze Unternehmen schrittweise Change Excellence entwickeln. Das hat nichts mit Laisser-faire zu tun. Vielmehr müssen Führungskräfte Entwicklung inszenieren: erstens Destabilisierung zulassen. Zweitens Initiativen auslösen und begleiten. Und drittens Kommunikation auf allen Ebenen herbeiführen.

11. Kontinuität statt Aktionismus - Wie man sogar das Chaos organisiert

Unternehmen auf Veränderungsfähigkeit zu trimmen erfordert Systematik. Dies stellt ein Meta-Prozess sicher. Er richtet alle Aktivitäten auf sämtlichen Ebenen nach dem Leitbild der Change Excellence aus. Seine «Meta»-Qualität besteht darin, dass er noch keine konkreten Lösungen anstrebt, sondern für die richtige Richtung sorgt. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, bei dem zunächst Informationen gewonnen, zusammengeführt und bewertet werden. Danach werden Task-Forces eingerichtet, die systematisch Lösungen schaffen und übergeordnete Ziele in konkrete Projekte umsetzen.

12. Erfolg ist nicht genug - Wie man führt, ohne zu regieren

Topmanager müssen heute einem riesigen Spektrum an Aufgaben gerecht werden. Dabei gewinnt Management im engeren Sinn zu oft die Oberhand, während eigentliche Führung auf der Strecke bleibt. Change Excellence gelingt jedoch nur, wenn Topmanager sich als permanente Erneuerer des Unternehmens verstehen und Umgestaltung auslösen, vorantreiben und letztlich verantworten. Dazu muss die volle Aufmerksamkeit auf die innere Verfassung des Unternehmens gerichtet sein. Wo Führung auf das Unternehmen als soziales System abstellt, treten neben die klassischen Erfolgsfaktoren die «soziosystemischen Erfolgsfaktoren». Diese heißen Sinn, Vertrauen, Offenheit und Verantwortung.

13. Die Gedanken sind frei! - Wie wenig es kostet, ein Champion zu werden

Dem Wandel zweiter Ordnung muss man eine «Performance zweiter Ordnung » entgegensetzen. Sie erfordert keine riesigen Investitionen, denn alles dazu Nötige ist in Unternehmen bereits vorhanden – Netzwerke und Mitarbeiterentwicklung, Tendenzen zur Selbstorganisation und Handeln auf einer Meta-Ebene, um nur das Wichtigste zu nennen. «Performance zweiter Ordnung» wird durch die gleichen Instrumente wie «Performance erster Ordnung» erreicht, fokussiert sie nur anders, wird anders geführt und entsteht durch Selbstorganisation. Die Voraussetzung dafür ist systemisches Denken. Die meisten Menschen in Unternehmen sind durch ihren Bildungsweg und durch Gewohnheit von linearem Denken geprägt. Doch neues Denken ist jederzeit möglich. Es zu wagen ist der erste, entscheidende Schritt zu Change Excellence.

Entschlüsselt: Der genetische Code der Robusten - Die Zukunft verlangt einen neuen Typus von Unternehmen