Stefan Fourier

1. Zwischenbilanz
Was heute anders ist als in den letzten 200 Jahren

Die vier Grundüberzeugungen. Ich sitze am Computer, tippe dieses Manuskript und lasse noch einmal alle bisher zusammengestellten Gedanken Revue passieren. Arbeitsteilung, Effizienz, Wachstum und Strategie haben ganze Epochen geprägt. Sie haben unsere Gesellschaft und die Businesswelt dahin geführt, wo sie heute stehen. Und das kann sich sehen lassen.

Diese Grundüberzeugungen entstammen nicht irgendwelchen Ideen, Theorien und anderen gedanklichen Konstrukten, sondern wurden von der Macht des Faktischen, von der Praxis konkreten Wirtschaftens geprägt. Arbeitsteilung ist nun einmal die überlegene Organisationsform für das Abwickeln komplexer Arbeitsprozesse. Effizienz sichert Vorsprung und ist die Grundlage für Erfolg im Wettbewerb. Wachstum führt zu Größe und erzeugt Sicherheit in Form von Ressourcen, Marktmacht und Potenzialen. Strategie ist die Basis für Erfolg, ebenso wie sinnvolle Planung.

Jede Stärke, die übertrieben wird, ist eine Schwäche. Schlecht oder übertrieben umgesetzt führen die Grundüberzeugungen alle zur Vernichtung von Performance. Arbeitsteilung kann zur Herausbildung persönlich motivierter Machtstrukturen führen, die das Funktionieren von Abläufen behindern. Effizienzstreben kann Zahlengläubigkeit nach sich ziehen und den Blick auf den Nutzen für das Ganze trüben. Wachstum um jeden Preis zieht Unbeweglichkeit, Ignoranz und Innovationsrückstände nach sich. Starres Festhalten an einzelnen Strategien führt zur Entfremdung von der Wirklichkeit mit allen negativen Folgen für das Unternehmen. All dieskönnen wir in der Businesswelt beobachten.

Unternehmen, die in diese Fallen gehen – und davon gibt es eine ganze Menge – gehören zu den Todgeweihten. Namhafte Beispiele sind General Motors, Arcandor, Qimonda, Enron, der US-Versicherer AIG, der US-Medienkonzern Tribune oder Philipp Holzmann.Es gibt jedoch viele Firmen, die diese Fallen erfolgreich umgehen. Sie folgen den Grundüberzeugungen auf intelligente Weise. So weit, so gut!

Wenn sich die Umgebungsbedingungen aber dramatisch ändern, kann es für viele Unternehmen plötzlich ganz eng werden. Die einen sind dann besonders gut angepasst, die anderen kommen in Schwierigkeiten, Unangepasste gehen unter. Die einen sind die Champions, die anderen Normalos, der Rest sind Todgeweihte.

In meinem Bücherregal steht das Foto eines Bildes von Hans Holbein. Es zeigt das Porträt des Kaufmanns Georg Giese aus dem Jahr 1532, ein aufwendig gekleideter 34-Jähriger in seinem Kontor, umgeben von Gegenständen, die nicht nur allegorisch zu verstehen sind, sondern auch den Anbruch einer neuen Epoche markieren.

Das Bild ist die älteste überlieferte Darstellung einer am Körper tragbaren Uhr. Die «Taschenuhr» beziehungsweise «Dosenuhr» war damals gerade erfunden worden. So steht sie auf eigenartige Weise
sowohl symbolisch als auch real für den Takt der neuen Zeit. Bald wird sich Arbeitszeit für jeden Einzelnen so präzise planen und mit den Arbeitszeiten anderer koordinieren lassen wie nie zuvor.

Dem Dargestellten scheinen die neuen Zeiten keinerlei Sorge zu bereiten. Selbstbewusst und stolz blickt er den Betrachter an. Dabei versetzten die Veränderungen zur Zeit der Renaissance viele Menschen in helle Aufregung. Mehr noch, sie ließen zahllose Individuen und Organisationen scheitern, die sich an die berechenbarere Welt des Mittelalters gewöhnt hatten. Während nur 200 Jahren, nämlich im Wesentlichen zwischen 1500 und 1700, wurden alle bis dahin herrschenden Weltbilder und Dogmen zerstört und durch neue ersetzt. Plötzlich war die Erde nicht länger der Mittelpunkt des Universums! Als Dreh- und Angelpunkt war sie über Jahrhunderte in den Köpfen der Menschen festgenagelt gewesen, obwohl ältere Kulturen bereits ein realistisches Weltbild gehabt hatten. Ein unsinniges Dogma über die Natur der Welt hatte den Tatendrang des Bürgertums und den Handel gebremst, deshalb wurde es beseitigt, durch das kopernikanische Weltbild ersetzt und von Kolumbus in der Praxis bestätigt. Wissenschaft und Technik, Handel und Gewerbe konnten sich nun ungehemmt entfalten.

Die Zeit brachte eine Reihe von Schlüsseltechnologien entweder hervor oder zum Durchbruch. So ordnete der Einsatz des Schießpulvers das militärische Machtgefüge neu, hatte aber auch enormen Einfluss auf den Bergbau und damit die Energiegewinnung. Der Magnetkompass öffnete der Schifffahrt neue Wege. Und die schon erwähnte mechanische Uhr bildete die Basis für eine neue Messtechnik, die Transport und Verkehr schließlich revolutionierte. Offensichtlich gab es schon damals Champions, wie den von Holbein porträtierten Giese, welche die neue Zeit nicht nur begrüßten, sondern gewissermaßen von ihr getragen wurden. Es gab Todgeweihte, wie die Kathedralbaumeister des Mittelalters, deren Kunst in der Neuzeit in dieser Form nicht mehr gefragt war. Und es gab die vielen Normalos, die auf den Wandel eher träge reagierten als ihn aktiv mitzugestalten.

Mit ein bisschen Fantasie kann man viele Parallelen zwischen unserer heutigen Zeit und der Epoche der Renaissance erkennen. Auch heute revolutionieren Schlüsseltechnologien unsere Welt, gibt es eine Explosion wissenschaftlicher Erkenntnisse und deren Anwendung. Es scheint jedoch alles viel schneller zu gehen als jemals zuvor, ja geradezu wie im Zeitraffer abzulaufen. Experten sprechen vom exponentiellen Wandel. Die Unübersichtlichkeit des Geschehens auf dem Globus erhöht dieses Gefühl dramatisch. Getrieben von Globalisierung, Bevölkerungswachstum, weltweiter Rohstoff- und Energieknappheit sowie den Folgen von Umweltbelastungen steigt die Komplexität des «Systems Welt» enorm an. Was immer am Ende all dieses dramatischen Wandels stehen wird, es wird völlig anders sein als das Gewohnte. Wir können es unmöglich voraussehen. Und das gilt auch für Unternehmen.

Wir haben es heute mit dem Beginn eines radikalen Umsturzes der Bedingungen zu tun, unter denen Wirtschaft stattfindet, Gesellschaft stattfindet. Wir sind noch gar nicht richtig drin im exponentiellen Wandel. Die Dynamik beginnt erst, in ihre steile Anstiegsphase überzugehen. Was gerade beginnt, ist ein «Wandel zweiter Ordnung». Die Komplexität dieses Wandels ist so hoch, dass daraus weitgehende Unberechenbarkeit als eine neue Qualität entsteht. Viele Einflüsse überlagern sich und führen zu plötzlichen Turbulenzen, in denen alles aus den gewohnten Bahnen geworfen wird. Die Dinge ändern sich mit wachsender Beschleunigung, sodass die Änderungsgeschwindigkeit exponentiell ansteigt. Das führt zu Verwirbelungen, wie in einem zu Tale strudelnden Wildwasser bei Schneeschmelze. Die Resultate sind nicht mehr vorhersehbar. Der Wandel zweiter Ordnung ist völlig unberechenbar. Rasant. Zwingend. Manche Horrorszenarien befürchten einen Komplexitätscrash.

Auf diese neuen Bedingungen müssen die meisten Unternehmen erst noch eingestellt werden. Sie müssen auf Veränderungen reagieren, bevor diese erkennbar sind, bevor sie da sind und richtig greifen. Dafür gibt es kein Patentrezept, aber eins ist klar: Um zu den Champions zu gehören, werden Unternehmen in der Lage sein müssen, die für sie und die konkrete, aber unbekannte Situation optimale Anpassung vorzunehmen. Jeder auf seine spezifische Art, Apple anders als GlaxoSmithKline, Haniel, Bosch, Novartis oder Lichtblick. Diese Anpassung können sie heute noch nicht konkret vornehmen, weil sie die Zukunft nicht kennen. Aber sie müssen darauf vorbereitet sein.

Wenn die Bedingungen für Unternehmen sich in der Zukunft derart radikal wandeln, dann muss ein Unternehmen künftig vor allem eines sein: wandlungsfähig. Es muss sich in den Zustand von Change Excellence bringen. Nur: Wie muss es denn sein, um wandlungsfähig zu sein?

2. Zwischenbilanz
Champions erfinden sich ständig neu

Frankfurt Airport. Lufthansa Lounge. Es ist vormittags und relativ wenig los. So kann ich mich in Ruhe mit meinem Gegenüber unterhalten. Wir kennen uns schon seit Jahren und ich treffe ihn von Zeit zu Zeit, wenn ich einmal einen unabhängigen Blick auf meine Gedanken brauche. Ich kann ihn als Coach gut akzeptieren, weil er nicht zu den Besserwissern gehört, viel Lebenserfahrung besitzt und mir gegenüber sehr neutral sein kann.

Ich habe ihm in komprimierter Form die Thesen meines Buchs erläutert. Nun schaut er mich durch seine randlose Brille gespannt an, ob noch etwas kommt. «Also, Prozesse darf man nicht fixieren, sondern muss sie ständig verändern», sage ich noch einmal mit Nachdruck. «Da werden sich alle Qualitätsmanager dagegen aufbäumen, das ist mir klar. In den Hierarchien der Unternehmen muss die Macht umverteilt werden, damit mehr Realität in die Entscheidungen Einzug hält und alle Verantwortlichen auf Augenhöhe miteinander umgehen können. Netzwerke müssen ausgedehnt und geöffnet werden, um Innovation zu stärken. Und außerdem, das Wichtigste vielleicht, die Menschen müssen Freude am Wandel gewinnen, indem man ständig gemeinsam mit ihnen das Verändern übt.»
Und dann schiebe ich noch nach: «Dazu kommt der Kulturwandel. Die starken Kulturen müssen aufgeweicht werden, damit Veränderungen leichter angenommen werden. Wir brauchen schwache Kulturen. Nein, warten Sie, das ist nicht ganz richtig. Wir brauchen fließende Kulturen, die sich an Veränderungen anpassen können!»
«Da müssen Sie aber in jedem Unternehmen eine Revolution anzetteln!», hakt mein Gegenüber sofort ein. «Wenn Sie das durchziehen, bleibt von dem ursprünglichen Unternehmen nichts mehr übrig. Sie müssen es völlig neu erfinden!»
«Neu erfinden stimmt, und zwar nicht einmal, sondern immer wieder. Aber nicht ich muss es neu erfinden.
Es muss sich selbst, also von innen heraus neu erfinden. Von außen wird das nichts», erkläre ich.
«Ich kann mir nicht vorstellen, dass das irgendjemand will. Wie wollen Sie denn einen Vorstand davon überzeugen, sich auf so eine Radikalkur einzulassen?»

Ich bleibe guten Mutes, weil ich diesen Einwand immer als ersten höre und darauf etwas zu sagen weiß: «Ich glaube nicht, dass ich jemanden davon überzeugen muss. Ich werde das auch gar nicht erst versuchen. Die Champions haben eine solche Transformation schon hinter sich und bieten gute Beispiele. Apple, 3M. Aber auch bei den anderen, bei den Normalos, sind diese Prozesse bereits im Gange. Viele sind schon auf dem Weg, wenn auch vielleicht nicht schnell genug oder nur in Teilbereichen, wie Novartis, Magna und viele Mittelständler. Schließlich habe ich mir diese Thesen nicht ausgedacht, sondern fasse darin nur Beobachtungen zusammen. Die Realität ist schon viel weiter, als wir das häufig bemerken. »
«Meinen Sie?», höre ich daraufhin. «Aber dann müssen Sie trotzdem den Leuten erklären, wie sie in den Zustand von Change Excellence kommen können. Was diesen Zustand ausmacht, haben Sie ja beschrieben. Aber wie man sein Unternehmen dahin bringt, wie man so eine Transformation vollzieht, das müssen Sie den Vorständen aufzeigen.»
Ich fange an, ihm meine Vorstellungen darüber auseinanderzusetzen, rede von «Selbstorganisation», von «Meta-Prozessen» und einem neuen Verständnis von Führung. Schließlich habe ich in den zurückliegenden Jahren eine Menge praktischer Erfahrungen damit gesammelt.
Mein Gegenüber hört konzentriert zu, stellt hier und da Zwischenfragen, und ich habe den Eindruck, dass er eine Vorstellung davon bekommt, wie die ganze Sache funktionieren könnte.
Und am Schluss spiele ich meinen stärksten Trumpf aus: «Wissen Sie, eigentlich muss in den Unternehmen gar nicht so viel zusätzlich gemacht werden, um Change Excellence zu erreichen. Überall arbeiten die Menschen an Verbesserungen, an der Optimierung von Strukturen, an Netzwerken, es finden Qualifizierungen statt. Und in vielen Unternehmen sind Coaching und Supervision an der Tagesordnung, bei manchen schon Mentoring. Man braucht eigentlich nur zweierlei zu tun: erstens den Fokus dieser Bemühungen verändern, ihn nämlich auf Veränderungsfähigkeit richten. Und zweitens Lösungen sich entwickeln lassen, statt sie immer vorzugeben. Man muss das Inszenieren lernen! Und dann kommt es scheinbar ganz von alleine zu Veränderungen. Dafür gibt es gut erprobte Werkzeuge.»