Stefan Fourier

Wie fast alle Filmregisseure ist Gatsby Fitzgerald ein Entdecker. Ständig ist er auf der Suche nach Starpotenzial. Er geht mit offenen Augen durch die Welt und direkt auf Menschen zu. So hat er beim Casting die männliche Hauptrolle mit dem unbekannten Schauspieler Nick besetzt, der sich gegen die Zweifel der eher schematisch denkenden Donna Shalana beim Dreh tatsächlich bewährt. Aber das Casting war noch eine sehr kontrollierte Situation. Es gab eine Reihe von Bewerbern auf eine bestimmte Rolle, und einer davon hat die Rolle bekommen.

Am letzten Drehtag geht Fitzgerald noch einen entscheidenden Schritt weiter. Er entdeckt in seiner Crew einen ganz eigenen »Star«, nämlich die junge Studentin Sharon. Ihr Show¬talent kann er gerade viel besser gebrauchen als jemanden, der den Technikern zur Hand geht. Deshalb bietet Fitzgerald Sharon einen Job an, auf den sie sich nicht beworben, ja, an den sie selbst überhaupt nicht gedacht hat.

Als einen Star unter den Mitarbeitern bezeichne ich eine Person, die auf ihrer Position Außergewöhnliches leistet. Damit ist immer zweierlei gemeint:

1. Der Mitarbeiter wird den mit seiner Position verbundenen Anforderungen vorbildlich gerecht. Das ist immer die Grundvoraussetzung. Die betreffende Person nimmt ihre Durchführungs- bzw. Gestaltungsverantwortung wahr und zeigt dort Exzellenz.
2. Der Mitarbeiter geht über die Grenzen seiner Position hinaus. Er entdeckt Neues und kann es umsetzen. Er macht sich für Innovationen stark. Und er ist in der Lage, andere Menschen zu begeistern und mitzureißen.

Es ist genau dieser zweite, innovative Anteil, der die Stars von den normalen Mitarbeitern unterscheidet. Und das gilt für jede Ebene, für jede Funktion und für jeden Job.

Jeder Mensch trägt Starpotenzial in sich. Natürlich hat es nicht jeder für jede Position und jede Aufgabe. Ich selbst habe überhaupt kein Starpotenzial als Opernsänger. Wäre das anders, dann würde ich jetzt nicht am Manuskript für ein Businessbuch arbeiten. Im Businessbereich eigne ich mich aber beispielsweise auch nicht als Firmensanierer. Letzteres habe ich in jüngeren Jahren versucht, jedoch mit nur mäßigem Erfolg. Mir fehlen dafür einfach einige charakterliche Besonderheiten, auf die ich hier lieber nicht näher eingehen möchte. Wer einmal einen knallharten Sanierungsfall miterlebt und sich anschließend in einem deutlich geschrumpften Kollegenkreis wiedergefunden hat, wird wissen, was ich meine.

Ich habe aber ein Talent, Neues aufzubauen, zu strukturieren, zu integrieren, Wege aus den unmöglichsten Situationen zu finden und Menschen mitzureißen. Das weiß ich. Für Jobs, die diese Eigenschaften erfordern, bringe ich also ein gewisses Starpotenzial mit. Und ich versuche grundsätzlich, nicht nur mein eigenes Starpotenzial, sondern auch das der anderen zu sehen.

Für Führungskräfte geht es immer darum, bei möglichst vielen Mitarbeitern das Starpotenzial zu entdecken und sich entfalten zu lassen. Das können Sie aber niemals direkt erreichen, indem Sie beispielsweise eine Analyse- und Bewertungsmethode wie das oben beschriebene Assessment nutzen, denn solche Instrumente weisen Grenzen auf. Selbst wenn Sie auf diese Weise das Starpotenzial bei einem Mitarbeiter geortet hätten, wäre es wieder ein sehr indirektes Unterfangen, dieses zu erschließen und nutzbar zu machen.

Weder auf Kommando noch allein durch Trainings und Schulungen werden Mitarbeiter zu Stars. Die Grundlage dafür, Stars zu entdecken und zu fördern, ist vielmehr Partizipation. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbeziehen. Jetzt werden Sie vielleicht sagen, das sei doch heute längst üblich. Das halte ich für einen Irrtum.

Von Managern höre ich häufig: »Natürlich beziehe ich meine Mitarbeiter ein.« Diese Führungskräfte haben irgendwo gelernt, dass heutzutage ein »kooperativer Führungsstil« angesagt ist. Wir leben ja nicht mehr in den Zeiten von Alfred Krupp. Und welcher Chef will schon von gestern sein? Wenn ich dann aber genauer nachfrage, sieht die Sache meistens so aus, dass der Chef seine Mitarbeiter über seine Beschlüsse oder die der Topebene informiert und ihnen diese ausführlich erläutert. Dann bittet er die Mitarbeiter, sich Gedanken über die Umsetzung der Beschlüsse zu machen und daran tatkräftig mitzuwirken. Wenn sich der Chef dann noch von Zeit zu Zeit mit seinen Leuten zusammensetzt und bespricht, wie es mit der Umsetzung vorangeht, gilt er bereits als vorbildlicher Manager.

Das alles ist aber nur die halbe Miete. Wenn ich nämlich in die Unternehmen gehe und mit den Mitarbeitern über ihr wirkliches Befinden spreche, kommt etwas für viele Chefs sicher Überraschendes zutage. Die Mitarbeiter fühlen sich nämlich nur zum Teil einbezogen. Ich höre dann als erstes immer: »Na ja, man hat uns schon informiert.« Oder: »Wir haben auf alle unsere Fragen eine Antwort bekommen.« Kurze Zeit später werden schon erste Zweifel laut. »Wer weiß, ob das alles ist«, heißt es dann. Oder: »Dazu können wir nichts sagen, wir waren nicht dabei.« Die Entscheidungen sind hinter verschlossenen Türen gefallen, aus Gründen, die nur gefiltert nach außen dringen. Allein das löst bei den Mitarbeitern Unbehagen aus.

Einige wenige Mitarbeiter sprechen schließlich offen aus, dass sie sich bei allem nur als Erfüllungsgehilfen fühlen. Sie wurden vorher nicht gefragt, sind aber jetzt gut genug, die Dinge umzusetzen. Und genau hier liegt der Knackpunkt. Das beschriebene Verhalten der Chefs entspricht tatsächlich einem »kooperativen« Führungsstil. Denn in Kooperationen macht jeder das, wozu er da ist oder wofür er eingeteilt wurde. Eine wirkliche Teilhabe der Mitarbeiter am Ganzen ist das jedoch noch lange nicht.

Partizipation findet vielmehr erst dann statt, wenn man gemeinsam Lösungen findet und gemeinsam Entscheidungen trifft. Für den Chef bedeutet das, die Mitarbeiter nicht nur über Entscheidungen zu informieren, sondern sie in irgendeiner Form an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Partizipation erschöpft sich nicht darin, Vorgaben abzuarbeiten, sondern verlangt Teilhabe am Entscheidungsprozess.
Gatsby Fitzgerald wusste anfangs nicht, wie er die Motivation am Set verbessern sollte. Erst die Kabelassistentin Sharon hat ihn auf die rettende Idee gebracht. Und gemeinsam mit ihr hat er spontan die Stelle einer »Set-Animateurin« geschaffen. Wohlgemerkt hat sich Sharon diese Rolle aber nicht einfach angemaßt. Erst als Fitzgerald entschieden hat, ihr eine neue Aufgabe zu geben, macht sie sich an die Arbeit.

Teilhabe an Entscheidungsprozessen lässt sich auf unterschiedliche Weise realisieren. Das Mindeste ist, die Mitarbeiter bereits bevor die Entscheidung fällt darüber zu informieren, dass da etwas im Gange ist. Sie können diese Informationsgespräche immer gut nutzen, um die Stimmung zu testen, Meinungen einzuholen oder ganz direkt nach Vorschlägen zu fragen und diese in den Entscheidungsprozess einzubringen. Hilfreich ist es, wenn Sie in dem Moment, wo Sie Entscheidungen verkünden, zeigen können, an welchen Stellen Vorschläge der Mitarbeiter eingeflossen sind.

Das Optimum erreichen Sie, wenn Sie Ihre Mitarbeiter tatsächlich einladen, an den Entscheidungsprozessen mitzuwirken. Wir gehen bei unseren Projekten in Unternehmen immer diesen Weg, auch bei großen, tiefgreifenden und strukturellen Veränderungen. Unsere Einladung lautet dann immer etwa so: »Wer hat Lust, bei der Diskussion über Thema X mitzuwirken. Jeder kann mitmachen, der dazu etwas zu sagen hat.«

Anfangs, wenn wir in einem Unternehmen noch neu sind, wird diese Einladung zunächst erst einmal mit Schweigen quittiert. Danach kommen aber bald erste Fragen: Kann denn wirklich jeder mitmachen? Was ist, wenn plötzlich alle wollen und keiner mehr arbeitet? Was ist mit der Geheimhaltung? Die Antworten sind ziemlich einfach: Ja, jeder kann mitmachen! Die Mitarbeiter können sich untereinander einigen, wen sie entsenden möchten, und die anderen übernehmen während der Meetings dessen Routinearbeit. Geheim zu halten gibt es gar nichts, denn schließlich betrifft es alle. Und außerdem würde es sowieso irgendwann in der Gerüchteküche hochkochen.

Ein gutes Beispiel für erfolgreiche Partizipation lieferte mir kürzlich der Leiter eines Unternehmens in Brasilien. Er hat zahlreiche Initiativen zur Verbesserung der Leistungskennziffern seiner Produktion laufen. Viele Mitarbeiter engagieren sich darin neben ihrem eigentlichen Job. Und das alles funktioniert konsequent nach dem Freiwilligkeitsprinzip. Das Ergebnis dieser Vorgehensweise ist beeindruckend: Die Mitarbeiter sind hochmotiviert, betrachten die Entscheidungen als ihre eigenen und fühlen sich nicht mehr nur als Erfüllungsgehilfen, sondern gehen vehement an die Unsetzung. Der Werksleiter konnte auf diese Weise die Ausfallzeiten in der Produktion im ersten Jahr um 50 Prozent senken.

Warum, werde ich oft gefragt, machen das denn nicht alle so, wenn es doch anscheinend ganz einfach ist? Die Antwort ist ziemlich trivial: Aus Angst! Die Chefs haben Angst, dass am Ende etwas anderes herauskommen könnte, als sie sich vorgestellt haben. Das ist noch einmal eine speziellere Angst als die Furcht von Führungskräften vor Macht- und Kontrollverlust, von der in Klappe 7 die Rede war. Aber sie ist genauso unbegründet. Aus vielen, vielen Jahren Erfahrung mit allen möglichen Unternehmen weiß ich, dass am Ende meistens schon ungefähr das herauskommt, was der Manager sich so gedacht hat.

Das Ergebnis ist bloß immer qualitativ eine Stufe besser, weil um Aspekte ergänzt, die der Manager nicht bedacht hatte und auch gar nicht bedenken konnte, weil er die komplexe Wirklichkeit in einem zu kleinen Ausschnitt wahrnimmt. Je mehr Leute man auf etwas schauen lässt, desto breiter wird das Blickfeld. Und wenn bei einem Entscheidungsfindungsprozess durch das Zutun der Mitarbeiter tatsächlich einmal etwas Überraschendes herauskommen sollte, dann könnte es ja immerhin sein, dass der Manager alleine vorher falsch lag. In diesem Fall sollte er sich nicht ärgern, sondern froh darüber sein, dass da noch andere mitdenken und ihn vor Fehlern bewahren.

Okay, einmal angenommen, ich hätte Sie überzeugt und Sie wollten nach dem Partizipationsprinzip führen. Was benötigen Sie dazu? Zuallererst brauchen Sie viel Geduld. Dann müssen Sie zuhören können, in der Lage sein, zwischen Menschen und Standpunkten zu vermitteln, und die Bereitschaft aufbringen, Ihre Mitarbeiter in den anfangs ungewohnten Entscheidungsprozessen zu unterstützen.

Das Wichtigste ist jedoch Ehrlichkeit. Wer seine Leute am Anfang einbezieht, um bestimmte Arbeitsabläufe zu verbessern und Missstände auszuräumen, ihnen später aber Entscheidungen über erforderliche Organisationsveränderungen einfach überstülpt, verdirbt deren Bereitschaft zur Partizipation.

Erinnern Sie sich an das Beispiel des hessischen Pharmaunternehmens aus Klappe 7, wo das Management Angst vor der eigenen Courage bekam und das zarte Pflänzchen der Partizipation mit unsinnigen autoritären Eingriffen wieder zertrampelte. Auch Mitarbeiter lassen sich nur einmal veräppeln. Sie können zwar selten etwas dagegen ausrichten, wenn das Management sie überrumpelt, aber sie werden mit Distanz, Lustlosigkeit und innerer Kündigung antworten.

Zwei Dinge möchte ich im Hinblick auf das Partizipationsprinzip noch klarstellen, um Missverständnissen vorzubeugen:
Erstens hat Partizipation Grenzen. Persönliche Entscheidungen sind tabu. Und wer nicht direkt von etwas betroffen ist, gehört auch nicht einbezogen. Ob und an wen Susanne Klatten ihre Altana-Anteile verkauft, muss man schon ihr und den von ihr gewählten Beratern überlassen. Und wie die Produktionsabteilung intern strukturiert wird, geht den Forschungsbereich nicht unmittelbar etwas an. Man kann die Leute dort vielleicht konsultieren, aber nicht direkt an der Entscheidungsfindung beteiligen.

Zweitens entbindet Partizipation eine Führungskraft nie von der persönlichen Verantwortung für die Entscheidung. Partizipation schmälert diese Verantwortung nicht einmal. Das heißt im Klartext: Sie entscheiden. Aber Ihre Entscheidung und vor allem deren Umsetzung werden besser, wenn Sie Ihre Mitarbeiter durch Partizipation einbinden.

Wenn Sie das Partizipationsprinzip in Ihrem Verantwortungsbereich einführen, dann werden Sie relativ schnell Ihre Stars entdecken. Es sind diejenigen, die die gebotene Chance des Mitgestaltens aktiv nutzen, egal welche Position sie bekleiden. Dabei überschreiten sie ihre bisherigen Grenzen. Und wenn Sie diese Stars gekonnt unterstützen, dann werden sie sich entfalten, Leuchtkraft gewinnen und schließlich auch andere mitreißen. So wie Kabelträgerin Sharon für Begeisterung bei der ganzen Crew gesorgt und damit zum Gelingen des Films beigetragen hat.

Klaus Baldur, der norddeutsche Chef eines Pharmaunternehmens, den Sie ja schon aus Klappe 7 kennen, weiß nur allzu gut um das Starpotenzial seiner Mitarbeiter. Einmal suchte Klaus einen neuen Abteilungsleiter für die Tablettenproduktion. Die Konzernzentrale hatte gerade mal wieder einen Einstellungsstopp verfügt, deshalb kam von vornherein nur eine Lösung aus den eigenen Reihen in Betracht.

Zum Glück musste er die Stelle nicht sofort besetzen, sondern hatte noch ungefähr sechs Monate Zeit. Von den bereits erprobten Managern kam aus unterschiedlichen Gründen niemand für die Position in Frage. Aber auch in der so genannten zweiten Reihe gab es niemanden, der sich für die Stelle angeboten hätte.

Klaus wollte die Stelle aber nicht gleich offen anbieten, sondern beschränkte sich erst einmal aufs Beobachten. Dabei fielen ihm verschiedene jüngere Mitarbeiter auf, unter denen auch eine Apothekerin war, die bisher einen eher bescheidenen Job im Labor gemacht hatte. Er fragte sie, ob sie nicht Lust hätte, eine Projektgruppe zur Optimierung der Prozesse in der Tablettenproduktion zu übernehmen. Sie zierte sich erst ein wenig, weil sie ja bisher nur Erfahrungen mit analytischer Arbeit gesammelt hatte. Aber sie ließ sich schließlich auf das Angebot ein, als Klaus versprach, ihr alle nötige Unterstützung zu geben.

Diese Unterstützung war dann aber gar nicht erforderlich, denn die junge Frau erledigte ihre Aufgabe mit Bravour. Besonderes Talent zeigte sie darin, andere Mitarbeiter in das Projekt einzubinden, ihnen Verantwortung zu übertragen und die Ergebnisse ruhig und sachlich zu bewerten. Auch in schwierigen Situationen behielt sie immer einen kühlen Kopf.

So stellte ihr Klaus eines Tages die Frage, ob sie nicht die Abteilungsleitung in der Tablettenproduktion übernehmen wolle. Sie fiel über diesen Vorschlag aus allen Wolken, war wiederum zögerlich und wollte sich die ganze Sache gründlich überlegen, mit ihrem Mann besprechen und so weiter. Am Ende sagte sie dann aber zu. Glücklicherweise, denn jetzt ist sie ein richtiger Star! Sie ist eine wirklich besondere Abteilungsleiterin, die von allen Mitarbeitern als die Chefin anerkannt, ja fast schon verehrt wird. Es ist ihr sogar gelungen, einen der alten Hasen unter den Mitarbeitern, der bisher noch jedem Vorgesetzten das Leben schwer gemacht hatte, ganz auf ihre Seite zu ziehen.

Sie konnten gemeinsam die Performance der Abteilung deutlich steigern. Und Klaus ist natürlich überaus zufrieden, denn sein Stil, die Dinge um ihn herum anzustoßen und sich dann von alleine entwickeln zu lassen, hatte wieder einmal Erfolg.