Immer nahe an den Prozessen bleiben!

Gatsby Fitzgerald hat mit eigenen Augen gesehen, dass es regnet und er im Moment nicht würde drehen können. Trotzdem lässt er sich nach dem Frühstück im Hotel gleich zum Drehort fahren. Dort angekommen macht er sich von allen für den Dreh notwendigen Prozessen in Ruhe ein Bild. Was macht die Regieassistenz gerade? Ist bei den Schauspielern alles in Ordnung? Sind die Maskenbildner startklar? Macht sich das Kamerateam schon einmal mit den örtlichen Gegebenheiten vertraut? Fitzgerald sieht sich alles an und macht überall ein paar Vorschläge.

So soll sich Michael Flint ruhig weiter um das Wetter kümmern, was zwar sinnlos ist, aber auch keinen Schaden anrichtet. Die Maskenbildner werden von Fitzgerald gewarnt, dass Sie den Tag nicht mit Tratsch verbringen können, sondern noch Arbeit auf sie zukommt. Und den Kameraleuten schlägt er vor, doch ein paar Landschaftsbilder zu drehen, die er vielleicht später gebrauchen kann.

Fitzgerald zeigt also bei allen Prozessen Präsenz und redet mit den zuständigen Leuten. Aber er steigt nirgendwo in die Sachdetails ein. Weder schreibt er den Maskenbildnern vor, welche Utensilien sie bereithalten sollen, noch bestimmt er die Naturmotive, die seine Kameraleute für ihn einfangen sollen.

Niklas Schmidt, der Technische Geschäftsführer des oben beschriebenen Autozulieferers, hat zwar einerseits eine Menge harte Tools eingesetzt. Er hat mit einem Rating die Schwachstellen der Projekte ungeschminkt ans Licht gebracht, eine Risikoanalyse erstellt, ein straffes Monitoring eingeführt und die beschriebene Projektwerkstatt mit allen formalisierten Abläufen aufgezogen. Andererseits hat er aber seinen Leuten nie irgendwelche Kommandos erteilt!

Es bringt ja auch gar nichts, wenn der Chef mit geschwellter Brust fordert, dass jetzt mal schnellstens alles in Ordnung kommen solle. Erstens ist damit noch kein Schritt nach vorne getan und zweitens werden die Verantwortlichen an der Basis als Deppen hingestellt, die ihre Jobs nicht richtig machen. In ¬welcher inneren Verfassung sich die meisten Leute in solchen Situationen wirklich befinden, habe ich bereits in Klappe 4 geschildert. Sie sind häufig ganz objektiv am Ende ihrer Möglichkeiten. Draufhauen und Weglaufen bringt einem Chef daher überhaupt nichts.

Leider beobachte ich aber gerade in den letzten Jahren ein

Wie man es anders machen kann, ohne deswegen als Weichei zu gelten, das niemand ernst nimmt, können Sie am Beispiel von Niklas Schmidt erkennen. Was hat er eigentlich gemacht? Wodurch konnte er das Projekt drehen? Ganz einfach: Er hat umfassend Präsenz gezeigt. Präsenz hat nämlich noch weitere Dimensionen als in Klappe 5 beschrieben, wo ich Ihnen beispielsweise regelmäßige Rundgänge an den Arbeitsplätzen und das lockere Gespräch mit den Mitarbeitern empfohlen hatte.

Zunächst einmal bedeutet Präsenz natürlich die persönliche Nähe zu Menschen, aus der heraus sich erst das für jede erfolgreiche Zusammenarbeit erforderliche Vertrauen entwickeln kann. Diese Form der unmittelbaren, menschlichen Präsenz erreichen Führungskräfte, indem Sie persönliche Kontakte zu den Mitarbeitern vor Ort knüpfen, auf deren Probleme ernsthaft eingehen und die Leute aktiv unterstützen. Dazu darf man nicht der kleine Napoleon in der Kiste sein. Vielmehr sind Ehrlichkeit und korrektes, angemessenes Benehmen hier die unverzichtbaren Tugenden.

Was Niklas Schmidt jedoch darüber hinaus noch an den Tag gelegt hat, ist etwas, das ich gerne als »Prozesspräsenz« bezeichne. Er war immer auf der Höhe der Aktionen, wie ein guter Schiedsrichter beim Fußball. Er hat sich zwar nicht um Sachdetails kümmern können, aber er hat sich die Prozessdetails angesehen. Schon als er gerade erst seine neue Stelle angetreten hatte, genügte ihm der flüchtige Blick auf die bunten Charts von MS Project nicht, sondern er hakte genauer nach. Und schließlich konnte er dank prospektiv wirkender Instrumente den Ereignissen sogar gedanklich voraus sein. Damit schuf er eine wichtige Voraussetzung für echte Führung.

Wenn Sie sich das Beispiel von Niklas Schmidt noch einmal vor Augen führen, so lassen sich daraus einige ganz konkrete Tipps ableiten, die sehr einfach umsetzbar sind. Die hier gegebenen Hinweise sind nichts Hochintellektuelles. Der entscheidende Punkt ist: Man muss es tun!

Regieanweisung

•    Beschäftigen Sie sich in kurzen Zeitabständen mit den wichtigsten Themen in Ihrem aktuellen Managementvorhaben oder Projekt. Viele Schwierigkeiten entstehen erst dadurch, dass Führungskräfte glauben, irgendjemand kümmere sich gerade schon um eine Sache, statt selbst nachzusehen.

•    Wenden Sie prospektive Instrumente an, wie zum Beispiel regelmäßiges Rating, Monitoring und Risikoanalysen. Achten Sie darauf, dass diese Instrumente immer aktionsbezogen sind. Die meisten Projektmanagement-Tools, wie etwa MS Project, sind nämlich im Gegensatz dazu überwiegend ressourcenorientiert.

•    Konzentrieren Sie sich immer auf die Schwachstellen, an denen Ihre Unterstützung benötigt wird. Wo brennt es? Wo etwas gut läuft, werden Sie nicht unbedingt gebraucht.
 
•    Verlegen Sie die in Meetings üblichen endlosen Berichte und Erläuterungen von Sachverhalten einfach mittels Vorlagen und Kurzberichten in die Vorbereitungsphase. Machen Sie damit auch klar, dass für unverbindliches Gelaber in den Meetings keine Zeit ist.

•    Veranlassen Sie die Verantwortlichen zu verbindlichen Aussagen. Setzen Sie dazu zum Beispiel bestimmte Formblätter ein und verlangen Sie darauf Unterschriften.

•    Treffen Sie bindende Vereinbarungen über die nächsten Schritte. Bringen Sie diese zumindest in Kurzform immer selbst zu Papier. Geben Sie in Ihren Protokollen zu jedem Punkt Fälligkeitstermin und Verantwortlichkeit an.

Wenn es um die Prozesspräsenz geht, dann hat Management in mancher Hinsicht etwas Handwerkliches. Im Hinblick auf die Mühen der Ebene kann ich also Fredmund Malik nur zustimmen, wenn er sagt, dass Management ein Handwerk sei, welches man erlernen kann und ausüben muss. Nur so bringt man die Karawane durch die Wüste.