Stefan Fourier

Während des Castings hat sich Regisseur Gatsby Fitzgerald entschlossen, einfach mal auf seine Schauspieler zuzugehen. Er wollte wissen, welche Stimmung da hinten herrscht. Vielleicht würde ihn das auf den rettenden Gedanken bringen. Sein erster Eindruck war dann nicht gerade überwältigend. Die meisten Schauspieler schienen gar keine rechte Lust auf die Sache zu haben. Sie sahen es als einen gewöhnlichen Job. Aber dann entdeckte Fitzgerald jemanden, der geradezu darauf brannte, die Rolle zu übernehmen. Und da wusste er: Das ist mein Mann. Denn es gibt keine bessere Methode, geeignete Leute zu finden, als einfach zu schauen, wer Lust hat.

In Unternehmen habe ich Führungskräfte immer wieder damit verblüffen können, wie gut das »Lustprinzip« dafür sorgt, die richtigen Leute für die Sacharbeit in Veränderungsvorhaben und Projekten zu finden. Mitte der 1990er Jahre kam ich für ein Projekt in ein international aufgestelltes deutsches Chemieunternehmen. Ziel war es, sämtliche Arbeitsabläufe zu verbessern und eine neue Organisation zu entwickeln. Denn wegen der Konzentrationsprozesse und des zunehmenden globalen Wettbewerbs in der Branche musste die Firma dringend effizienter produzieren.

Meine Mitarbeiter und ich gingen die Sache langsam an, fielen nicht mit der Tür ins Haus und versuchten erst einmal ins Gespräch zu kommen. Wir unterhielten uns mit Führungskräften verschiedener Ebenen, vor allem aber mit einfachen Mitarbeitern. Einzeln oder in kleinen Gruppen fragten wir die Leute, was sie gerade so machten, wie die Stimmung sei, was gut laufe und was weniger gut.

Während dieser Gespräche erzählten wir den Leuten, dass sich bald einmal alle in einer großen Runde zusammensetzen würden und luden sie ein, daran teilzunehmen. Die Rede ist hier von der Basiskonferenz, also der Kick-Off-Veranstaltung in der zweiten Phase eines großen Veränderungsprojekts, wie ich sie Ihnen in Klappe 2 geschildert habe. An der öffentlichen Basiskonferenz sollen ja immer möglichst viele Mitarbeiter teilnehmen sowie Vorschläge, Ideen und Kritik einbringen. Wir sagten den Leuten also, es solle kommen, wer Lust habe und etwas dazu beitragen könne, Dinge in Zukunft besser zu machen.

Das Topmanagement verlangte daraufhin aber eine Liste, auf der alle Teilnehmer stehen sollten, die wir in der Basiskonferenz haben wollten. Das war schon mal ein klares Signal des Misstrauens von oben. Wir weigerten uns einfach, eine solche Liste abzugeben, schlugen stattdessen einen prozentualen Beteiligungsschlüssel für die verschiedenen Bereiche vor und baten darum, dass in den Bereichen die Mitarbeiter selbst die Teilnehmer an der Basiskonferenz auswählen sollten. Eigentlich war diese Aufschlüsselung gar nicht nötig, aber wir mussten dem Topmanagement eben einen Kompromiss bieten.

Unser Vorschlag wurde angenommen, und wir führten das Einladungsverfahren für die Basiskonferenz so gut es ging durch. In einigen Bereichen bestimmten dann tatsächlich wie von uns gewünscht die Mitarbeiter selbst die Teilnehmer, in anderen machten sie es mit dem Abteilungsleiter zusammen und vermutlich gab es auch den einen oder anderen Bereich, in dem der Chef die Auswahl diktierte. Bei der Ausarbeitung des Verteilerschlüssels hatten wir übrigens den Betriebsrat um Unterstützung gebeten, die dieser freudig gewährte.

Schließlich waren für die Basiskonferenz rund 100 Teilnehmer zusammengekommen, die wir in ein schönes Hotel im Weserbergland einluden. Nach einer Einführung, in der die Story und deren Dramatik vermittelt wurden, stellten wir die Frage in den Raum: »Was hindert uns daran, besser zu sein?« Anschließend verteilten wir Hunderte von Metaplan-Karten und baten die Teilnehmer, auf jeder Karte jeweils nur einen Gedanken zu notieren. So kamen nach relativ kurzer Zeit mehr als 1500 Metaplan-Karten mit Vorschlägen, Kritik und Anregungen zusammen. Die Vorschläge betrafen alle Bereiche des Unternehmens, von der Produktion über Technik und Vertrieb bis hin zur Verwaltung.

Nach dem Zufallsprinzip teilten wir die Leute nun in acht Gruppen zu etwa zwölf Personen ein. Deren Mitglieder waren also abteilungsübergreifend bunt gemischt. Ebenfalls nach dem Zufallsprinzip verteilten wir dann die 1500 Metaplan-Karten auf acht Stapel, überreichten jedem Team einen Stapel und baten die Leute, die Karten thematisch zu clustern. Dabei machten wir keinerlei Vorgaben hinsichtlich der möglichen Themen. Spannend war, dass trotzdem alle acht Gruppen zu ganz ähnlichen Clusterungen kamen, mit nahezu identischen Überschriften der einzelnen Hauptprobleme und vergleichbaren Zuordnungen der Karten. Auf diese Weise hatten wir nun insgesamt 14 Problemgebiete identifiziert.

Im nächsten Schritt wollten wir kleinere Gruppen bilden, welche die Schwierigkeiten präzisieren und Lösungsansätze finden sollten. Und dazu taten wir nun nichts anderes, als einfach die 14 Themen nacheinander aufzurufen und ins Auditorium hinein zu fragen: »Wer hat Lust, an diesem Thema mitzuarbeiten?« Für zwölf der 14 Problemstellungen fanden sich so spontan unterschiedlich große Arbeitsgruppen, während zwei Themen offen blieben.

Wir begannen jetzt, mit dem gesamten Auditorium fair zu verhandeln, ob nicht der eine oder andere noch Lust hätte, von einer überbesetzten in eine unterbesetzte Gruppe zu wechseln und ob sich eventuell noch Interessenten für die beiden noch offenen Themen fänden. Schließlich waren genug Leute bereit zu einem Wechsel, so dass die Gruppenstärken sich nivellierten, wohingegen nach wie vor niemand Lust hatte, eines der beiden offenen Themen zu bearbeiten.

Alles schaute gespannt, was wir nun machen würden. Irgendjemand musste doch auch diese Aufgaben erledigen. Würden wir Druck ausüben? Vielleicht sogar den Chef um Weisung bitten? Wir taten nichts dergleichen. Ich stellte mich vorne hin und erklärte lachend: »Okay, wenn sich niemand dafür findet, dann sind diese Themen jetzt eben nicht so interessant. Vielleicht sieht es ja in einem halben Jahr anders aus.« Und dabei beließen wir es.

Die Arbeit in den kleinen Gruppen kam schnell in Gang. In einigen der Gruppen gab es sogar richtig heftige Auseinandersetzungen um Standpunkte und Lösungen. Am Ende hatten wir ungefähr 30 konkrete Verbesserungsvorschläge, die sich sofort in die Praxis umsetzen ließen. Wir gingen die Vorschläge nun einzeln durch und stellten jeweils die Frage: »Wer hat Lust, sich ab nächster Woche darum zu kümmern?« Jetzt meldeten sich zu jedem der 30 Vorschläge Leute, die sich der Sache annehmen wollten. Alle diese Mitarbeiter und ihre jeweiligen Manager legten in den nächsten Wochen saubere Ergebnisse hin.

Zusätzlich zu den 30 schnellen Lösungen fanden wir noch 16 Lösungsansätze, die zu ihrer Realisierung allerdings umfangreicher Analysen und Sacharbeiten bedurften. Für diese wurden – nach dem gleichen »Lustprinzip« – Projektverantwortliche gesucht und ebenso leicht gefunden. Es blieb am Ende nichts offen, außer den zwei Themen, die wir aufgrund fehlenden Interesses – und damit mangels aktueller Relevanz – bereits ausgesondert hatten.

Wie gingen die frisch gekürten Projektverantwortlichen nun vor, um an ihren Arbeitsplätzen dafür zu sorgen, dass die Verbesserungen zügig umgesetzt wurden? Wir gaben ihnen dieselbe Methode mit auf den Weg, nach der wir sie selbst ausgewählt hatten. Sie sollten ihren daheim gebliebenen Kollegen zunächst von der Basiskonferenz, von der Stimmung dort und von den Ergebnissen berichten. Dann sollten sie überlegen, wen aus dem eigenen Bereich oder aus anderen Bereichen sie bei der anstehenden Arbeit gern hinzuziehen würden und diese Leute dann fragen: »Hast du Lust, bei dieser Sache mitzumachen?«

Sie werden es vielleicht nicht glauben, doch sämtliche Projektgruppen kamen binnen kürzester Zeit in arbeitsfähiger Besetzung zum Laufen. In einigen Fällen wurde später noch einmal nachgebessert, indem man weitere Mitarbeiter einbezog, deren Kompetenz noch gefehlt hatte. Einzelne verließen ihre Arbeitsgruppe wieder, um woanders mitzuarbeiten. Es gab auch einige wenige Fälle, in denen sich Mitarbeiter ganz aus dem Projekt zurückzogen. Das geschah leider immer aus persönlichen Gründen, sei es, dass eine Person mit einer anderen nicht klarkam oder dass im Verlauf der Zusammenarbeit Reibereien entstanden. Alles in allem wurde das Veränderungsprojekt aber von den Gruppen gestemmt, die sich nach dem Lustprinzip zusammengefunden hatten. Und es wurde ein großer Erfolg für das Unternehmen, dessen Performance sich messbar steigerte.

In der Rückschau sind vor allem zwei Dinge wichtig. Erstens trug das Lustprinzip wesentlich zur Motivation der Leute bei. Einige Mitarbeiter äußerten, sie seien in ihrem bisherigen Berufsleben noch nie gefragt worden, ob sie irgendwo mitmachen wollten, sondern es habe immer irgendwie Druck von oben gegeben. Hier geschah das Gegenteil, und das spornte die Mitarbeiter an, sich einzusetzen – über Wochen und Monate, nicht nur an einem Nachmittag in einer schönen Umgebung. Das Management des Unternehmens geht seit dieser positiven Erfahrung nun schon seit Jahren nach diesem Prinzip vor, um Mitarbeiter für besondere Aufgaben auszuwählen, Projektteams zusammenzustellen, und sogar Leitungspositionen zu besetzen. Durchweg mit hervorragendem Erfolg.

Zweitens wurden durch dieses Auswahlprinzip Mitarbeiter aktiv, die bis dahin noch bei keiner Gelegenheit in solchem Ausmaß Verantwortung übernommen hatten. Das betraf insbesondere Frauen, die diese Chance ergriffen, um sich zu profilieren. Sie waren vorher nie gefragt worden und plötzlich entpuppten sich einige von ihnen als wahre Führungstalente. Dadurch hatte das Unternehmen nun ein beträchtlich erweitertes Reservoir an engagiertem, zumeist jungem Führungsnachwuchs. Mit der Zeit stattete das Management einzelne Mitarbeiter, die sich in der Projektarbeit besonders erfolgreich engagiert hatten, mit Gestaltungsverantwortung aus und machte sie so zu Mitgliedern des Managementteams.