Stefan Fourier

Warum hat Gatsby Fitzgerald das Drehbuch von Toby Striver in den Pool geworfen? Weil er gesehen hat: Damit kann ich nichts anfangen. So läuft das nicht. Jede Vorgabe muss vielmehr so beschaffen sein, dass sie bei den Dreharbeiten auch umsetzbar ist. Sie muss zielführend und praktikabel sein und darf weder Gestaltungsmöglichkeiten verbauen noch wichtige Fragen unbeantwortet lassen.

Was Fitzgerald dann gar nicht mehr geprüft hat, ist die Stimmigkeit des Drehbuchs, die Dramaturgie. Auch in der Belletristik macht eine Story noch kein Buch. Die großen Erzählungen, bewegenden Dramen und nervenzerfetzenden Krimis sind ja deshalb so spannend, weil die Handlung langsam aufgebaut, dann verdichtet und schließlich auf einen Höhepunkt hingeführt wird. Wenn Sie genau hinsehen, dann erkennen Sie auch in Filmen immer wieder dieses Muster. Das Drehbuch folgt einem bewährten Schema.

Sehr schön kann man das bereits in der Antike besichtigen. Damals hatte jedes Theaterstück fünf Akte. Erst wird eine Ausgangssituation dargestellt. Dann gibt es einen Konflikt, der sich anschließend langsam steigert und verdichtet. Danach folgt der Höhepunkt und zum Abschluss löst sich die Sache irgendwie auf. Auch im Business stricke ich Drehbücher für große Veränderungsprozesse immer wieder nach demselben bewährten Muster. Egal, was die Story ist – das Drama hat auch bei mir immer fünf Akte, der Plot fünf große Abschnitte. In diesen fünf Phasen lässt sich Wandel inszenieren. Wenn ich ein Vorhaben an diesem Muster orientiere, dann weiß ich, dass es funktionieren wird.

Meine Drehbücher beginnen immer mit einer Phase der Orientierung. Ich will mir selbst ein möglichst genaues Bild machen und gleichzeitig die Beteiligten im Unternehmen in die Story verwickeln. In dieser Vorbereitungsphase führe ich gezielte Interviews mit den Mitarbeitern aller Ebenen, aller Bereiche und aller Interessengruppen. Ich spreche mit Managern, dem Betriebsrat, aber auch mit Leuten, denen ich zufällig auf den Gängen oder in den Werkshallen begegne, und nach Möglichkeit auch mit Kunden des Unternehmens.

Häufig rede ich am Anfang mit mehr als 30 Prozent der Belegschaft in irgendeiner Form. Dazu nehme ich mir bei durchschnittlich anspruchsvollen Veränderungsaufgaben ungefähr vier Wochen Zeit. Meistens läuft das Ganze wenig strukturiert ab, sondern mehr informell, aber immer mit thematischem Fokus. Ich lerne viel über Hintergründe und erkenne schon ziemlich gut, worauf es bei den nächsten Schritten ankommen wird. Im Bild gesprochen: Die ersten Szenen im Drehbuch wirken eher belanglos, nehmen aber schon das Ganze in den Blick und bereiten das Wesentliche vor.

Der eigentliche Take-off findet dann immer in einer Gruppenveranstaltung statt, die ich gern als »Basiskonferenz« bezeichne. In dieser nunmehr zweiten Phase mache ich bereits die gesamte Projektstruktur und die folgenden Schritte des Veränderungsprozesses sichtbar. Im Rahmen der Basiskonferenz, die immer öffentlich stattfindet und an der möglichst viele Mitarbeiter teilnehmen sollten, sorge ich im ersten Schritt dafür, dass sämtliche Vorschläge, Ideen und Kritiken aller Beteiligten aufgenommen und visualisiert werden. Alle sehen alles! Nun geht es darum, für die Arbeit mit den Vorschlägen eine Struktur zu finden. Die Leute sollen Schwerpunkte bilden, die in den nächsten Projektschritten bearbeitet werden. So werden die einzelnen Handlungsstränge des Drehbuchs verfeinert.

Alle Beteiligten werden dann von mir auf diese Schwerpunkte eingestimmt und entscheiden sich, in welcher Weise sie aktiv mitmachen und Teilverantwortung übernehmen wollen. Die Ergebnisse sind Aktionspläne, die ich im Unternehmen breit veröffentlichen lasse. Wenn Sie Bereichsmanager sind, empfehle ich Ihnen bei allen Projektaufgaben genauso vorzugehen: Gemeinsam und öffentlich die Schwerpunkte herausarbeiten und dann Teilverantwortliche einsetzen.

Die dritte Phase nenne ich schlicht die Arbeitsphase. Langsam wird es spannend, denn jetzt entwickeln sich die Ansätze des Neuen. Die verschiedenen Schwerpunkte lasse ich immer dezentral in Projekt- und Initiativgruppen bearbeiten. Dabei geht es um sehr konkrete Themen, wie die Analyse und Optimierung von Arbeitsabläufen, die Verbesserung von Planungsprozessen, die Einführung von SAP oder anderen EDV-Lösungen, die Gestaltung neuer Informationsstrukturen und deren Umsetzung oder um die Beseitigung von Schnittstellen bzw. deren Optimierung.

Diese Periode intensiver Projektarbeit dauert bei mittleren Veränderungsvorhaben vier bis sechs Monate. Wichtig: Die Teilnahme in den Projektgruppen ist freiwillig! Und damit keine Kungelrunden entstehen, wird der Fortschritt immer öffentlich kommuniziert und kontrolliert. Anders käme die Sache auch ins Stocken. Ich sorge also immer dafür, dass Ergebnisse dargestellt, neue Themen aufgegriffen und als weiterer Schwerpunkt hinzugefügt werden. Das Drehbuch stellt damit sicher, dass die Handlung immer mehr in Fahrt kommt und die Spannung steigt.

Bei der Bearbeitung der einzelnen Schwerpunkte wird manches sehr schnell in die Praxis umgesetzt. Es gibt aber immer auch Fälle, bei denen neue Lösungen, etwa bei Arbeitsabläufen oder bei Schnittstellen, mit der im Unternehmen bestehenden Organisationsstruktur kollidieren. Abteilungsgrenzen oder Hierarchieebenen stehen der Einführung des Neuen entgegen. Der Konflikt zwischen Alt und Neu wird deutlich und stellt – für alle sichtbar – die bestehende Organisation zur Disposition.

Deshalb geht es in der vierten Phase um die Organisationsentwicklung. Das Unternehmen muss sich von alten Strukturen verabschieden und sich unumkehrbar für neue Lösungen entscheiden. In einer Gesamtveranstaltung oder Klausur werden alle Ergebnisse aus den einzelnen Schwerpunkten gesichtet. Jetzt entstehen starke Spannungen, die sich mitunter auch emotional entladen. Es ist wie der Moment im Film, in dem das Drehbuch alle Fäden zusammenlaufen lässt und die Handlung ihren Höhepunkt erreicht. Pures Adrenalin!

Dazu ein Beispiel. Ein mittelständisches Unternehmen der Metallindustrie im Bergischen Land produzierte Laden- und Werkstatteinrichtungen und musste wegen des Konkurrenzdrucks dringend effizienter werden. Die Mitarbeiter hatten intelligente neue Arbeitsabläufe entwickelt, die allerdings mit der bestehenden organisatorischen Trennung von Zuschnitt, Schweißabteilung und Montage kollidierten. Es bauten sich Fronten auf zwischen jenen Mitarbeitern, die diese Vorschläge ausgearbeitet hatten, und all denen, die dadurch Nachteile für sich befürchteten. Mitarbeiter gegen Abteilungsleiter – was nun? Dieser Konflikt musste irgendwie gelöst werden.

Während der Klausur schlug nach einer hitzigen Diskussion jemand vor, die Abteilungen zusammenzulegen. Gleichzeitig entwickelten sich Vorschläge, wie die aus Leitungsfunktionen freigesetzten Manager ihre Erfahrungen für den Erfolg des Unternehmens einsetzen konnten. Ich sorgte dafür, dass darüber breit diskutiert werden konnte. Dies geschah mit großer gegenseitiger Wertschätzung und niemand ging dabei über Bord. Als alle einverstanden waren, fasste die Unternehmensleitung den Beschluss. Es gab deshalb so schnell Übereinstimmung über die beste Lösung, weil sämtliche Betroffene eingebunden waren. Außerdem konnte sich niemand mehr der Tatsache verschließen, dass die neuen Prozessabläufe besser als die alten waren und wirklich endlich umgesetzt werden mussten. Das war sozusagen öffentliche Meinung geworden. Das Drehbuch hatte dafür gesorgt, dass die Handlungsstränge zusammenliefen und der Konflikt schließlich gelöst wurde.

Wenn in einem Spielfilm der Konflikt gelöst ist, das Gute über das Böse gesiegt hat und sich die Helden mit Siegerlachen in den Armen liegen, gibt das Drehbuch den meisten Filmen nur noch wenige Minuten. Der Zuschauer kann sich wieder beruhigen und darf das Happy End genießen. Das ist bei meinen Drehbüchern für das Management von Veränderungen – leider – nicht so.

In der fünften und letzten Phase müssen die veränderten Arbeitsprozesse und erforderlichen Umstrukturierungen nämlich Schritt für Schritt umgesetzt werden. Und für diese Implementierungsphase veranschlage ich wieder vier bis sechs Monate. Da gilt es, Details zu klären, Voraussetzungen, bis hin zu Räumen und Stellenbeschreibungen, zu schaffen, Menschen zu qualifizieren oder zu coachen und so weiter. Das können anstrengende und oft zähe Monate sein. Denn obwohl der große Paukenschlag schon vorbei ist, müssen Sie als Führungskraft die Spannung für diesen Teil des Projekts aufrechterhalten. Gelingt Ihnen das nicht, scheitert das Projekt in der Endphase.

So habe ich einmal bei einem Autozulieferer in Niedersachsen angeregt, in der letzten Phase alle beschlossenen Maßnahmen in einem detaillierten Masterplan zusammenzustellen und einem engen Monitoring zu unterziehen. Einmal monatlich fand dann mit jeder Projektgruppe ein Konsultationsgespräch über den aktuellen Stand statt. Gemeinsam bewerteten die Teilnehmer die Ergebnisse und legten die nächsten Schritte fest. Bereits im Fall sich abzeichnender Terminüberschreitungen wurde das Problem nach einem vorher festgelegten Verfahren eskaliert, sodass die entsprechenden Vorgesetzten rechtzeitig unterstützend eingreifen konnten. Im Ergebnis wurden alle Aufgaben im vorgesehenen Zeitrahmen erfüllt. Happy End.

Kein glückliches Ende gab es dagegen bei einem Ingenieurbüro, das Autoteile in enger Kooperation mit dem Hersteller Ford konstruierte. Die Leute hatten in ihrer Klausur umfangreiche organisatorische Veränderungen beschlossen. Als man sich schon daran gemacht hatte, die Verbesserungen umzusetzen, entschied sich der Eigner aus heiterem Himmel, eine Tochterfirma in Detroit aufzubauen. Dadurch wurden die Potenziale des Managements, ja des ganzen Unternehmens so stark zersplittert, dass die Umsetzung der Ergebnisse aus dem Restrukturierungsprojekt in Verzug geriet und am Ende im Sande verlief. Das Drehbuch wurde nicht konsequent bis zum Ende verfolgt, sodass es keinen befriedigenden Schluss gab.