Zentralisierung vs. Dezentralisierung - ein ständiges Hin und Her
Vor etwa einem Jahrzehnt begann eine neue Zentralisierungswelle zu rollen, vor allem in Großunternehmen. Man versuchte, die Expansion und Globalisierung der Unternehmen durch zentrale Kontrolle und Steuerung in den Griff zu bekommen. Ein närrisches Unterfangen! Es ist ein Naturgesetz: Je komplexer eine Organisation wird, um so weniger lässt sie sich kontrollieren und steuern. Trotzdem wurde es mal wieder versucht. Das Ergebnis war - wie zu erwarten - weniger unternehmerische Initiative an der Basis, trotz Empowerment und Urgency und ähnliche Mäzchen amerikanischer Berater.
Jetzt gibt es seit einiger Zeit eine Gegenbewegung. In großen Unternehmen, z.B. in einigen Pharmaunternehmen, versucht man, kleinere Einheiten zu schaffen. Diese beginnende Dezentralisierung beginnt, die zentrale Kontrolle zu unterlaufen und mehr Macht in die Märkte zu geben. So nutzt GSK durch seine Allianz mit Aspen deren Marktpräsenz in Afrika für den Vertrieb seiner eigenen Produkte, ein absolutes Novum für dieses Unternehmen. Die Gefahr bei Dezentralisierung ist, dass der Verselbstständigungsdrang der einzelnen Einheiten zu Ineffizienz führt.
Die Gretchenfrage ist nun, wie man die unzweifelhaften Vorteile eines Großkonzerns (Markt- und Kapitalmacht ...) mit den Vorteilen kleinerer Strukturen (unternehmerische Kompetenz, Beweglichkeit) in Einklang bringt. Das gelingt sicher nicht, indem man immer zwischen zentral und dezentral hin- und herpendelt, sondern nur durch eine neue Form von Arbeitsteilung. Darüber sollte man diskutieren!
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Kommentare
Lieber Herr Fourier,
Spannendes Thema - aber was ist eigentlich die Frage? Ohne die Frage präzise zu stellen, kann man auf das Thema "Zentral versus dezentral" keine Antwort finden. Man muss sich zunächst fragen: WAS will man dezentralisieren? Und darauf muss man einen theoretisch fundierten Grund formulieren.
"Dezentralisierung" - das kann nämlich auf Entscheidungen, Aktivitäten, Funktionen und dergleichen mehr bezogen werden. Was ist gemeint (mein Votum: Es geht um ENTSCHEIDUNGEN - alles andere ist Folge)
WARUM Entscheidungen dezentralisieren? Die Systemtheorie, Chaostheorie, Humanistik und viele andere Wissenschaften geben darauf EINDEUTIGE Antworten - die leider in Unternehmen von Managern ignoriert werden und oft nicht einmal bekannt sind. Dass Zentralisierung von Entscheidungen so üblich ist in Unternehmen, hat halt auch was mit einem Mangel an Kenntnis, Einsicht, Aufklärung zu tun.
Wenn man sich also darauf einigt: Es geht um Dezentralisierung von ENTSCHEIDUNG, die unumgänglich ist in komplexen Systemen und dynamischen Märkten WEIL XYZ - ja DANN kann man echten Wandel zustande bringen. Ansonsten bleibts beim blablabla.
Übrigens hab ich in ihrem Beitrag, Herr Fourier, den Seitenhieb auf John Kotter bemerkt ("urgency..."). Ich halte diesen spezifischen Seitenhieb aber für komplett unberechtigt, da Kotter meiner Ansicht nach einer der Wenigen ist, die Wesen von und Vorgehensweisen für echte Veränderung wirklich verstanden hat. Aber das nur so am Rand.
Glückwunsch zum neuen Site!
Gruss, Niels Pfläging
Lieber Herr Pfläging, schön dass wir uns diesmal im Web treffen. Ihr Ansatz, Dezentralisierung/Zentralisierung am Thema Entscheidung zu deklinieren, finde ich sehr interessant und ich denke, er führt zu wichtigen Punkten. So bin ich mit Ihnen überein, dass es wesentlich von den Managern abhängt, wie sie entscheiden und wo sie entscheiden lassen (zentral oder dezentral). Darüber hinaus finde ich auch die Frage spannend, wie ein Unternehmen strukturiert sein muss, damit tatsächlich effizient und wirkungsvoll entschieden wird, das heißt: immer an der richtigen, sachkompetenten Stelle. Hier spielen auch Fragen der Verteilung von Verantwortung hinein, ebenfalls ein weites Feld. Ich erlebe oft, dass Manager sehr wohl darüber reden, die Entscheidungen an den Orten höchster Sachkompetenz fällen zu lassen. In der Realität des eigenen Unternehmens befinden sich diese Stellen dann doch wieder in der Zentrale, wo zumindest operative Entscheidungen nicht sachkundig genug getroffen werden können. Hier klaffen oft Denken/Wünschen der Manager und die Realität weit auseinander, bis hin zu mitunter Realitätsverlust oder schlichter Lüge. Glücklicherweise ist das nicht immer so und es gibt aus meiner Sicht eine Menge guter Beispiele, Gott sei Dank.
Hallo Herr Pfläging, ich habe noch etwas vergessen:
Sie sprechen das Thema Kotter an, den hatte ich in der Tat auch gemeint. Ich kenne Herrn Kotter leider nicht persönlich, sondern ziehe meine Skepsis bzgl. seines Ansatzes aus den Büchern und aus den Reaktionen, die sie in den Unternehmen teilweise auslösen.
Zunächst: Dringlichkeit war schon immer eine Voraussetzung für durchgreifendes Handeln. Insofern also nichts Neues und seine Erzeugung gehört schon so lange ich zurück denke (also inzwischen fast 40 Jahre) zum Grundinstrumentarium eines guten Managers.
Was mich jedoch noch mehr beschäftigt, ist Kotters Change-Ansatz, der nämlich in der Praxis nicht wirklich funktioniert. Wirkliche Veränderung läuft nur dann, wenn sie einen deutlich höheren Bottom-up-Anteil aufweist, als Kotter ihn vorsieht. Den absoluten Hammer habe ich in einem internationalen Konzern (den Namen will ich nicht nennen) erlebt, in dem der neue CEO an alle Führungskräfte Kotters Buch verteilen ließ, dessen Lektüre befahl und dann davon ausging, dass die Leute seine zentralen Anweisungen bzgl. Wandel befolgen. Die fühlten sich aber schlichtweg veralbert, denn sie hatten vorher schon die Dringlichkeit von Veränderung begriffen. So kann es also auch gehen.
Ansonsten möchte ich Kotter wirklich nicht zu nahe treten. Ich finde es nur unangebracht, wenn ihm alles unreflektiert abgenommen wird, wie es eben im Moment gerade an viele Stellen passiert.